文/清泉

 

 

    在家电行业大舞台上，群雄逐鹿，拼杀激烈，“海尔”却能一步一脚印，独占鳌头，从容领跑，赢得盛誉，并非资本比肩厚实，也非“海归”蜂拥云集，更非旷世奇才神奇妙道被悦纳，而是“海尔”成功运用了“水桶短板理论”，整合出了最佳优质团队。众所周知，“海尔”的“高木板”并不多，但整体绩效却大胜那些“高木板”。

    要吃透“水桶短板理论”，必须先了解水桶效应。所谓水桶效应又称短板效应，是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。

    美国管理学家彼得在提出水桶效应即短板效应后，归纳总结出了著名的水桶短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”得出了两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。这充分表明组织结构内往往优劣不齐，但劣势部分却往往决定了组织的整体发展水平。

    供热企业如果通晓了“水桶短板理论”，就应懂得木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，所要做的事情就是迅速找到自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！也可以这样理解，供热企业内只要有一位能力低微的员工，就足以影响到整个企业预期目标的实现。其实，除了用人，木桶短板理论在供热企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。每个供热企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使供热企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重影响并制约着供热企业发展。任何一个环节太薄弱都有可能导致供热企业在竞争中处于不利，最终酿成失败。

    供热企业要想做强做大，必须要在产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。